Архипелаг Amazon: как сайт для интернет-торговли стал тотальной цифровой экосистемой

В середине прошлого года Amazon за 13,4 млрд долларов купил Whole Foods, пребывавшую в печальном состоянии сеть недешевых продуктовых супермаркетов, — и акции корпорации заметно прибавили в стоимости, чего, вообще-то, не должно происходить, когда приобретается убыточная компания. Однако Amazon — совсем другой случай.

Несмотря на свою рыночную стоимость и рост выручки, Amazon, по сути, не приносит чистой прибыли.

Тем не менее такая стратегия (сознательно выбранная!) никогда не смущала инвесторов, поверивших в предприятие Безоса, который всегда говорил, что это — долгосрочный проект. Для него важно не загрести наличные, пока есть возможность, а подмять под себя все новые сегменты рынка.

Amazon уже давно не онлайн-платформа для торговли книгами. Самое прибыльное отделение компании — это Web Services, охватывающие больше трети рынка облачных технологий: ими пользуются и в ЦРУ, и в Netflix. К слову, намекая на серьезную конкуренцию с последними, Amazon снимает собственные сериалы. В свое время компания за счет электронной торговли подорвала традиционный книжный рынок, однако впоследствии резко перешла в офлайн: так, в 2015 году в родном для корпорации Сиэтле открылся первый классический книжный магазин, а перед этим в заголовки всех медиа попал концептуальный Amazon Go — супермаркет без касс и продавцов. Компания давно является важным игроком на рынке «железа»: это и Kindle, и постепенно проникающая в дома «умная» колонка Echo, снабженная не менее «умным» ассистентом Alexa — главной разработкой Amazon на ниве искусственного интеллекта.

Однако все эти на первый взгляд разномастные сервисы и продукты на самом деле подчинены определенному видению Безоса.

С одной стороны, как точно подмечает The Nation, Amazon планирует в принципе подмять под себя весь рынок розничной торговли, устранив независимых небольших ретейлеров как класс. С другой стороны, за счет инновационных продуктов компания стремится революционизировать быт — с выгодой для себя, естественно.

Здесь можно на минуту остановиться и пофантазировать, как будет выглядеть взаимодействие с Amazon в ближайшем будущем. К примеру, умная колонка Echo, оснащенная искусственным интеллектом Alexa, позволяет собирать и анализировать данные о самых неприметных и банальных бытовых привычках пользователя. Идем дальше: недавно Amazon представил опцию, позволяющую интегрировать Alexa, например, в гарнитуру, так что умный ассистент теперь может давать вам советы, когда вы просто гуляете на улице в наушниках. Нетрудно предположить, что, основываясь на анализе данных о поведении и предпочтениях пользователя, Alexa угадает, что тому надо купить, скажем, молока. Куда она отправит героя? Правильно, в магазин Amazon — благо таких после приобретения сети Whole Foods стало на четыре с лишним сотни больше. А учитывая хайп вокруг оснащенного хитроумной системой видеокамер и сенсоров супермаркета Amazon Go, совсем не стоит исключать, что в скором времени Whole Foods будут выглядеть как сиэтлский концептуальный магазин, где нет ни касс, ни продавцов.

В итоге Amazon становится в буквальном смысле интерфейсом всего вашего быта.

И хотя в компании заявляют, что они не планируют пичкать клиентов рекламой на ходу и полностью автоматизировать Whole Foods, это не только не противоречит, но и полностью соответствует этосу компании, с ее максимальным вниманием к потребительскому опыту и постоянным стремлением к снижению расходов на труд, то есть автоматизации.

Между монополией и платформой

По мере безудержного роста Amazon все более актуальным становится вопрос о природе компании, и аналитики склонны рассматривать ее как монополию, проглатывающую рынок онлайн- и офлайн-торговли. Колоссальный масштаб и наличие такого множества ипостасей творения Джеффа Безоса можно было бы объяснить традиционно, списав все на удивительный новаторский бизнес-гений человека, который самостоятельно проложил себе дорогу к вершинам коммерческого успеха. Немалая доля правды в этом есть: чтобы отхватить кусок рынка, в Amazon могли долгое время устанавливать на товары заниженные цены, не опасаясь банкротства, благодаря поддержке инвесторов и грамотному использованию дыр в налоговом законодательстве. Когда Diapers.com начали успешно конкурировать с ними в продаже подгузников, а попытки Безоса со товарищи поглотить этих зарвавшихся выскочек не имели успеха, в Amazon недолго думая просто резко снизили цену на памперсы, вынудив Diapers.com согласиться на предложенные условия по покупке их бизнеса.

Однако едва ли не самым гениальным маркетинговым трюком стала введенная в 2005 году опция Prime: за 99 долларов в год пользователи наслаждаются бесплатной двухдневной доставкой по США и не ждут товары по 5–7 суток, как обычно. Компания теряет на этом около миллиарда в год, но приобретает кое-что качественно иное.

Во-первых, покупатели, зная, что доставка будет быстрой и бесплатной, стремятся разово спустить едва ли не все свои сбережения: если обычные клиенты в среднем тратят 500 долларов в год, то подписчики Prime — 1200.

Во-вторых, увеличивается поток новых клиентов. Сегодня около 80 млн американцев пользуются Prime, и в среднем они проводят на Amazon.com в два раза больше времени, чем те, у кого опция не подключена.

Но какими бы гениальными ни были эти решения, доминацию Amazon можно объяснить двумя словами: коммерческая платформа. Это цифровая инфраструктура, которая выступает своеобразным электронным посредником между производителями товаров и потребителями. И весь фокус в том, что в процессе своего роста и консолидации она эффективно нейтрализует других, более традиционных посредников — таких как классические книжные магазины и супермаркеты. И как платформа Amazon зиждется на двух столпах: инвестиции, то бишь деньги, и, конечно же, данные.

Заручившись поддержкой инвесторов и их гарантиями, Amazon может сбивать цены и работать себе в убыток, чтобы нейтрализовать своих соперников по рынку. А за счет анализа данных — которые особенно эффективно собираются через программу Prime — компания знает привычки пользователей и имеет возможность всегда быть на шаг впереди конкурентов, предлагая своим клиентам то, что им с высокой долей вероятности приглянется.

Amazon привлекает сторонних ретейлеров своей опцией Marketplace, позволяющей небольшим компаниям интегрироваться с платформой и продавать товары от своего имени уже внутри нее.

Однако и здесь мы имеем дело с палкой о двух концах: за счет этой интеграции Amazon опять-таки может получать информацию о том, что сейчас пользуется повышенным спросом, и, собрав необходимые данные, ретейл-гигант начинает попросту вытеснять с рынка сделавших свое дело мелких игроков.

Традиционная инвестиционная активность в этом случае великолепно сочетается с технологической подкованностью, позволяющей создавать и апгрейдить цифровую инфраструктуру для розничной торговли — как онлайн, так — теперь уже — и офлайн.

Даже среди других коммерческих площадок — например, Uber, AirBnB и Facebook — Amazon стоит особняком благодаря впечатляющему разбросу сфер деятельности: тут и облачные технологии, и интернет-торговля, и Amazon Mechanical Turk — ключевая платформа гиг-экономики, позволяющая искать работников на аутсорсе для решения конкретных и зачастую малооплачиваемых задач. Во всех этих случаях бизнес-гигант использует так называемый сетевой эффект, когда ценность и, соответственно, рыночная стоимость определенной сети возрастает вместе с увеличением числа пользователей.

Amazon умело удерживает внутри своего магнитного поля клиентов, будь это «простой Джо» или ЦРУ, которые не видят смысла искать сторонние сервисы и платформы, если всё уже собрано в одном месте.

Среди ключевых факторов успеха — интеграция софта и харда: имея в своем распоряжении Kindle, Echo, Alexa и, собственно, Amazon.com, компания оказалась способна создать глобальную потребительскую экосистему. Ее клиенты могут не смотреть на других игроков в мире розничной торговли — неудивительно, что такой «тотальный» подход к делу вдохновляет инвесторов, даже несмотря на отсутствие видимых доходов здесь и сейчас.

Цифровой тейлоризм

Путь Amazon к статусу монополиста невозможно представить без специфической кадровой политики компании, позволяющей в то же время обкатывать новые технологии. Проще говоря, здесь стремятся выжать максимум из любого работника, при этом не чураясь методов, которые заслужили бы лайк от промышленников XIX века. Интересно, что в жесткие условия поставлены не только неквалифицированные трудяги на многочисленных складах компании, но и белые воротнички. Если первые вкалывают как «роботы выше среднего уровня», то вторых ожидает, по выражению бывшего HR-директора, «целенаправленный дарвинизм».

«Вы должны быть способны стоять/ходить до 12 часов в день» — так рекламирует Amazon работу на своих складах. Вроде бы ничего сверхъестественного, но в результате за компанией закрепился статус одного из самых безжалостных работодателей: у персонала имеются и регулярно увеличиваются квоты вполне себе в стахановском духе, а их невыполнение приводит к проблемам с начальством. Мало того что рабочие пребывают под гнетом всего этого научного менеджмента — их жизнь становится тяжелой, а порой и невыносимой еще и из-за довольно брутальных условий труда.

Одним из самых запоминающихся скандалов в истории компании был инцидент на складе в Пенсильвании, где люди работали при температуре 45 °С. При этом вместо того, чтобы установить систему охлаждения, Amazon держал снаружи штат парамедиков на случай обмороков.

Только когда информация о происходящем просочилась в прессу, компания все же оборудовала склад кондиционерами. В 2013 году на немецком ТВ вышел документальный фильм о мигрантах — работниках комплекса в Бад-Херсфельде, которые содержались в изоляции от внешнего мира неподалеку от склада и находились под бдительным контролем охранников с неонацистским бэкграундом. В то же время, согласно данным, полученным в ходе специальных исследований, сотрудники Amazon стабильно получают меньше, чем их «коллеги по индустрии»: так, в районе Сиэтла и Такомы, где расположены пять складов, зарплаты на 18 % ниже, чем в других компаниях.

Параллельно корпорация активно автоматизирует все процессы. В 2012 году Безос купил компанию Kiva Systems, занимающуюся разработкой роботов для онлайн-ретейла. Сегодня она называется Amazon Robotics, и с ее помощью удалось создать автоматизированную систему доставки товаров из складских отделений на упаковку. Проще говоря, вместо бегающего сотрудника теперь по цеху колесит робот.

Однако пока эта система не применяется достаточно широко, и Amazon достигает максимальной эффективности труда за счет других изобретений: недавно компания запатентовала браслет, с помощью ультразвука отслеживающий положение рук сотрудника, которому необходимо забрать с полки тот или иной товар.

Вибрируя, браслет указывает нужное направление, тем самым уменьшая время отправки товара и превращая человека в придаток машины, вполне в духе заводов классической индустриальной эпохи.

Добавьте к этому автоматизированные системы отслеживания производительности каждого конкретного работника — и полу́чите картину современного цифрового тейлоризма.

Впрочем, офисных сотрудников тоже ждет не самая простая судьба. Именно этой теме был посвящен наделавший в свое время много шума материал The New York Times, созданный на основе десятков интервью с бывшими и нынешними работниками компании. Одним из главных «героев» расследования стал виджет Anytime Feedback Tool для сбора оценок, которые сотрудники выставляют своим же коллегам. Эта корпоративная «экономика лайка» в итоге становится основой рейтинга, и те, кто находятся на его дне, могут попрощаться с мечтой о карьере. «Amazon управляется данными», — цитирует газета одну из бывших сотрудниц. Бесконечный сбор и анализ информации превращает детище Безоса в одну из самых дорогих компаний планеты и одновременно возвращает к жизни стандарты плановой экономики, частным случаем которой становятся корпоративные рейтинги.

От налоговых льгот до талонов на еду

Когда заходит речь о монополисте Amazon, поглотившем офлайн- и онлайн-торговлю, часто возникает резонный вопрос: куда смотрит правительство, которое еще пару десятилетий назад успешно боролось с мегаломанией Microsoft? Несмотря на призывы расследовать покупку Whole Foods, в нынешних условиях — особенно с налоговыми льготами богатейшим корпорациям и бизнесменам от Дональда Трампа — это маловероятно.

Причиной аналитики единодушно называют внесенные при администрации Рональда Рейгана в антимонопольное законодательство поправки, кардинально меняющие его смысл. Если в начале века оно было призвано сдерживать искусственный рост цен и защищать права владельцев малого и среднего бизнеса по модели демократии собственников Томаса Джефферсона, то к 1980-м республиканцы поставили во главу угла комфорт потребителей: все, что хорошо для покупателей, не должно смущать борцов с монополиями.

«Вред потребителю — это единственный возможный вред», — писал в своей работе The Antitrust Paradox главный идеолог новой системы Роберт Борк. А поскольку Amazon умеет, как никто другой, грамотно и вовремя снижать цены и предлагать потребителям себе в убыток бонусы а-ля Prime, то какие могут быть вопросы?

В конце концов, первое и главное корпоративное правило, которое заучивают неофиты компании, — это «помешанность на клиентах».

Однако история взаимоотношений Безоса и государства на этом не заканчивается. Многие штаты, особенно после кризиса 2008 года, отчаянно жаждут создания новых рабочих мест и готовы предоставлять щедрые налоговые льготы тем, кто на это пойдет, не всегда задумываясь о последствиях. The New Republic со ссылкой на Bloomberg приводит характерный пример: в прошлом году в округе Ликин (штат Огайо) скорая помощь вынуждена была как минимум раз в день выезжать на вызов на склад Amazon из-за травмы какого-нибудь работника, торопившегося выполнить необходимую квоту. Местным жителям приходилось оплачивать эти выезды из своего кармана, потому что компании предоставлены те самые льготы и она освобождена от налога на имущество.

Более того, рабочие места, созданные Amazon, оказываются настолько низкооплачиваемыми, что некоторые сотрудники вынуждены получать федеральные субсидии в виде продовольственных талонов.

До этого Amazon два десятилетия вполне законно избегал выплат властям штата налогов с оборота, будучи, как онлайн-платформа, вне их юрисдикции, — что во многом позволяло экономить средства для искусственного снижения цен и тем самым ставить на колени конкурентов. А после начала экспансии своих складов за счет сделок с властями штатов корпорация получила в общей сложности более миллиарда долларов в виде различных льгот и субсидий. Что самое любопытное, для таких крупных компаний подобные налоговые послабления на фоне их общей выручки являются довольно скромными источниками дохода, и эти средства могли бы быть вложены в общественную инфраструктуру. Более того, нельзя сказать, что Amazon — образцовый работодатель: как показывают исследования, в сфере ретейла компания Безоса уничтожила на 149 тысяч рабочих мест больше, чем создала с помощью сети своих складов. А с умными машинами от Amazon Robotics эта динамика только усилится.

Апофеозом такого во многом сознательного отступления со стороны государства стал все еще продолжающийся конкурс на строительство штаб-квартиры Amazon. По старой доброй американской традиции он превратился в настоящее шоу, в котором главы городов — от небольших, типа Фресно, до Нью-Йорка — кланялись в ноги Безосу и завлекали его всевозможными субсидиями (муниципалитет Чикаго, например, предложил сохранить 1,32 млрд долларов налогов сотрудников самой компании). И если существующая правовая система допускает подобные шоу, то обвинять в этом нужно не столько пользующийся райскими условиями Amazon, сколько законодателей, отказывающихся в ней что-то менять ради общего, а не только корпоративного и потребительского блага.

Посткалифорнийская идеология

Amazon, безусловно, уместно рассматривать как логичный итог чисто американских социальных, экономических и политических дрязг: тут и гегемония корпоративной культуры, и общие тенденции к концентрации капитала на самой вершине социальной лестницы, и крах профсоюзного движения, и дерегуляция экономики, и отсутствие политической воли, необходимой для того, чтобы подкорректировать законодательство с учетом общественных нужд. Однако неправильно было бы в этом случае объяснять все исключительно «контекстом» и умалять заслуги самого Безоса, придумавшего гениальную технологическую формулу успеха, воплощением которой стала тотальная экосистема — эдакий коммерческий Gesamtkunstwerk. И немалую роль в этой материализации сыграла определенная идеологическая начинка.

«Электронная агора или электронный рынок?» — вопрошал в середине 90-х Ричард Барбрук, описывая «калифорнийскую идеологию» в своем знаменитом одноименном эссе. Эта система представляет собой сплав утопизма и антиэтатизма хиппи и либертарного бизнес-мышления. Предполагалось, что интернет приведет к новой, цифровой демократии по заветам Томаса Джефферсона — с опорой на класс предпринимателей, тех самых, которых должны были защищать (и какое-то время защищали) антимонопольные законы. Однако законодательные нравы в середине 90-х уже были не те, что в начале XX века, и электронный рынок а-ля Томас Джефферсон незаметно превратился в Amazon а-ля Джефф Безос.

Ни о каких демократических идеалах речи уже не идет: границы человека для Amazon определяются исключительно его потребительскими привычками, конкурентов можно пережевывать на завтрак, обед и ужин, а сотрудников — менять как перчатки.

В этой идеологической картине мира, однако, продолжает царить безграничная вера в неизменно позитивную силу технологий. Когда Безос подрывал рынок книготорговли, он произнес свою знаменитую фразу о том, что это не Amazon происходит с книготорговлей, а само будущее. Ореол неизбежности все новых и новых подрывных технологий продолжают успешно использовать капитаны индустрии, маскируя таким образом свои аппетиты. Представлять все как естественный порядок вещей — в этом, собственно, и заключается суть идеологии, и тотальная экосистема Amazon — ее самое успешное на сегодняшний день технологическое воплощение.