Тирания позитива: почему на работе полезно злиться, страдать и ныть

Недавно я в качестве психолога провела онлайн-встречу с руководителями одной компании. Предварительно я попросила их поделиться в чате тем, что они чувствовали в то утро. Все без исключения ответили подчеркнуто жизнерадостно: «Продуктивно! Заряжен энергией! Очень рад быть здесь!» Замечательные ответы, не поспоришь, но так ли уж веселы были мои клиенты? Скорее нет, чем да: на деле их эмоциональный настрой куда больше соответствовал тому, что психолог Гарвардской медицинской школы и специалист по менеджменту Сьюзан Дэвид называет «тиранией позитива», и эта тирания уже давно тяготеет над большинством трудовых коллективов по всему миру. Начавшаяся два года назад пандемия обнажила множество психологических проблем, связанных с нашими рабочими отношениями, и многие сотрудники по-прежнему очень неохотно делятся гнетущими чувствами и неприятными переживаниями на работе. Однако этим они лишь поддерживают культуру эмоционального подавления, которая вредит как рядовым сотрудникам, так и руководителям.

К счастью, мир бизнеса сумел достойно отреагировать на этот вызов: тематические журналы теперь регулярно публикуют статьи о преимуществах руководства, способного к состраданию, а организационный психолог Адам Грант посвятил целый эпизод подкаста WorkLife грусти, подчеркнув, что «в своей жизни мы обязаны воспринимать как должное не только болезни, но и грусть — в этом нет ничего страшного».

В то же время специалисты в области управления утверждают, что руководители, которые выражают сочувствие и сожаление, гораздо эффективнее «холодных» администраторов. Деловая культура действительно когда-то была нарочито позитивной, но теперь она активно пересматривает свои ценности.

Специалист по вопросам управления Питер Фрост одним из первых поднял проблему позитива в статье 1999 года «Почему сострадание имеет значение?» В ней он сослался на Будду, утверждая, что страдание является «неизбежной частью человеческой жизни», однако в большинстве офисов оно незаслуженно игнорируется. Впоследствии Фрост вместе с коллегами основал исследовательскую лабораторию CompassionLab, занятую поиском «нового видения рабочих мест как площадок для развития и выражения сострадания».

В одном из проектов этой лаборатории ученые Джейсон Канов и Лора Мэдден проанализировали интервью с сотрудниками, взятые Кановом для исследования, посвященного проблеме социальной разобщенности.

Выяснилось, что многие сотрудники косвенно описывали приступы паники, разрушенные отношения или чувство, что их труд обесценивают, но почти не использовали для этого слова, напрямую связанные с негативными эмоциями.

Когда их что-то тревожило, им казалось, что они злятся, а когда им было грустно, они говорили, что сами в этом виноваты.

«На рабочих местах царит ничем не примечательное обыденное страдание, — признался мне Канов. — Но мы не можем себе признаться, что действительно страдаем. Мы терпим гораздо больше, чем должны и способны выдержать, поскольку недооцениваем то, как страдания на работе могут повлиять на нашу жизнь».

Также ученый отметил, что некоторые виды стресса считаются более социально приемлемыми, чем другие. Скорбеть об утрате близкого — не то же самое, что поделиться с коллегой горечью расставания. Проговаривание некоторых эмоций может вызвать недоумение. Психолог Кеннет Дока называет подобный социально неприемлемый вид разочарования «бесправным горем».

По словам Сьюзан Дэвид, подавление негативных эмоций на рабочем месте может иметь самые нежелательные последствия: сотрудник, столкнувшийся с неприятностью и вынужденный об этом молчать, остается подавленным и опустошенным даже после окончания рабочего дня.

«Когда мы подавляем свои эмоции или игнорируем их, они становятся только сильнее, — отметила Сьюзан в одном из своих выступлений. — У психологов есть специальный термин — „усиление“. Представьте, что у вас в холодильнике стоит восхитительный шоколадный торт, и чем больше вы его игнорируете, тем сильнее хочется его съесть. Подавление эмоций устроено так же».

Реорганизация рабочего процесса таким образом, чтобы сотрудники могли давать выход своим эмоциям, может потребовать переосмысления идеалов лидерства. Ученые отмечают, что эмоции руководителей прямо влияют то, как служащие относятся к руководству: если начальник в сложной ситуации сердится, он, как правило, считается более влиятельным, чем тот, кто реагирует на трудности печалью. Однако исследование, проведенное профессорами менеджмента Хуаном Мадерой и Брентом Смитом в 2009 году, показало, что если руководитель более склонен к печали, чем к гневу, это приводит к лучшим результатам и более прочным отношениям с подчиненными.

Иными словами, отзывчивый руководитель не кажется менее влиятельным, но, напротив, приобретает бо́льший авторитет в глазах служащих.

Исследовательница Таня Шварцмюллер из Технического университета Мюнхена задалась вопросом, чем можно объяснить это мнимое противоречие. Она провела ряд экспериментов, в ходе которых испытуемым показывали видеоролики с актерами, одетыми как руководители крупных компаний. В итоге Шварцмюллер вместе с коллегами установила, что разница между сердитыми и печальными руководителями заключалась не в величине их власти, а скорее в том, какой именно властью они обладали с точки зрения респондентов. Те, кто чаще сердился, воспринимались как обладающие более «иерархической» властью, как вознаграждающие или наказывающие подчиненных. Те, кто был более меланхоличен, со слов опрошенных обладали большей «личностной» властью — внушали доверие своим гипотетическим подчиненным, и те «чувствовали, что их ценят и принимают такими, какие они есть».

Впрочем, оба типа власти могут быть полезными в зависимости от ситуации. Например, когда организация сталкивается с внешней угрозой, проявление гнева может быть более эффективным.

В других же случаях, допустим, когда нужно отозвать бракованный продукт, горечь сожаления подойдет как нельзя кстати.

«Если подчиненные провалили важный проект, — говорит Шварцмюллер в одном из интервью, — возможно, лучше сказать „мне жаль, что так вышло“ вместо „я очень зол на вас всех“». Личностная власть «мотивирует людей работать на вас ради достижения общих целей просто потому, что вы им нравитесь».

Таким образом, использование личной силы может сделать рабочий процесс более эмоционально здоровым и высокопроизводительным. Например, Рик Фокс, весьма харизматичный бывший директор нефтяной скважины Shell в Мексиканском заливе, обнаружил, что если делиться с подчиненными своими страхами и не скрывать своих недостатков, не стараясь притворяться всемогущим боссом, это повышает их работоспособность и помогает им в личной жизни. Воодушевленный своими достижениями, он организовал для своей команды образовательную программу, направленную на повышение открытости. Пройдя ее, рабочие буровой установки стали налаживать отношения друг с другом.

Согласно исследованиям ученых Робина Эли и Дебры Мейерсон, после этого сотрудники Фокса стали смелее признавать проблемы на работе, начали делиться идеями и в итоге достигли невероятного уровня производительности, что способствовало снижению уровня несчастных случаев в компании на целых 84%.

Конечно, не всем сотрудникам Фокса пришлась по душе такая откровенность. Несмотря на результаты, свидетельствующие о преимуществах эмоционально открытых боссов, некоторые исследователи утверждают другое. Например, в исследовании 2018 года «Когда делиться чувствами больно» профессор Керри Гибсон утверждает, что руководители, рассказывающие подчиненным о проблемах, могут потерять статус и подорвать свое влияние. Тем не менее многие исследования показывают, что если руководитель уважает личные и профессиональные границы подчиненных, он может признать, что горе порой неизбежно, и предоставить работникам возможность для его выражения, привив им таким образом ценность сострадания.

Внедрение подобных практик в рабочий процесс может быть удивительно полезным.

В 2011 году лаборатория CompassionLab опубликовала исследование, посвященное работникам одного из отделений американской системы здравоохранения. Их задачи были скучны — они собирали неоплаченные счета за лечение. Однако совместными усилиями они смогли выработать систему ценностей, в рамках которой личные проблемы каждого сотрудника считались нормальной частью жизни. Коллеги поддерживали друг друга, когда кто-то из них разводился или болел.

Как сказала одна из служащих своему дяде после неожиданной смерти матери: «Я бы хотела вернуться на работу, потому что это поможет мне отвлечься от своего горя. Но еще я хотела бы вернуться на работу, потому что там меня окружают женщины, которые всегда мне рады».

Подобная открытость положительно сказалась не только на психическом здоровье работников, но и на самом рабочем процессе. Ученым из CompassionLab удалось установить, что за последние пять лет скорость сбора счетов за лечение увеличилась почти в два раза. Текучка кадров в этом отделении составляла всего 2%, в то время как среднее значение этого параметра по всей американской системе здравоохранения составляло 25%.

Когда я беседовала с руководителями на эту тему, все они спрашивали примерно следующее: если побуждать работников к выражению сложных чувств, разве они не перестанут работать, а офис не превратится в юдоль скорби? Однако всё больше широких исследований в области управления говорят как раз об обратном, показывая, что если рабочие в рамках рабочего процесса могут делиться своими эмоциями, своим горем и своими радостями, это крайне положительно сказывается как на производительности компаний, так и на благосостоянии самих рабочих. И хотя мировому бизнесу еще предстоит долгий путь, чтобы прийти к подобным ценностям, некоторые руководители, возможно, уже сейчас могут начинать совещание предложением поделиться своими чувствами — и ждать честных ответов.