Как правильно

Неандерталец с айфоном: как не сойти с ума работнику умственного труда

Нейропсихиатр Тео Компернолле помогает людям избавляться от стресса на работе, делать меньше и при этом получать лучшие результаты. В основе его методики лежит разделение мозга на три когнитивные системы: мозг рефлекторный (моментальные реакции на раздражители, заложенные эволюцией), рефлексирующий (медленный и сложный, отвечает за абстрактное мышление) и архивирующий (нуждается в длительных периодах покоя для систематизации информации). В отрывке из книги «Мозг освобожденный», выпущенную издательством «Альпина Паблишер», Тео Компернолле рассказывает, как постоянная подключенность и привычка оперативно отвечать на сообщения разрушает компании и низводит умных людей до уровня их пещерных предков.

Современные технологии позволяют нам находиться на связи в любое время и в любом месте. При этом подразумевается, что мы сами можем выбирать, когда где хотим находиться на связи. Электронные гаджеты поддерживают идею (или миф?) о «кочевых» работниках умственного труда, которые могут выбирать, когда и где им выполнять свою умственную работу. К сожалению, в реальности большинство профессионалов превращают возможность находиться на связи «в любое время и в любом месте» в обязанность быть доступным «всегда и везде».

В любом месте и в любое время суток можно увидеть людей с планшетами и смартфонами в руках: они работают, отправляют электронную почту или совершают деловые звонки. Они почти не отрывают глаз от своих маленьких экранов. А ведь вот-вот должны распространиться новые гаджеты — так называемые умные часы и умные кольца. Они поработят людей еще больше. От 67 до 80 % владельцев мобильных телефонов регулярно проверяют свои смартфоны на предмет новых сообщений, уведомлениий и пропущенных звонков. Они делают это даже если не слышали соответствующих сигналов. 67 % страдают «манией звонка»: им кажется, что телефон звонит, когда на самом деле он молчит. Некоторые люди проверяют свои мобильные телефоны по 30–40 раз в час.

В Нидерландах 99 % руководителей и профессионалов считают себя обязанными оставаться на связи после окончания рабочего дня, в выходные и даже во время отпуска. При этом 89 % из них раздражает, когда другие люди используют телефоны во время встреч, хотя 40 % из них делают то же самое. Я сам опросил 1152 руководителей и профессионалов (в соотношении примерно 50 на 50). Мое исследование показало, что 84 % из них начинают свое утро с проверки электронной почты, а потом используют для этого каждую свободную минуту в течение дня.

Обязанность всегда находиться на связи иногда навязывается извне. Все больше и больше компаний и менеджеров требуют от своих людей быть доступными в режиме 24/7, не осознавая, что это негативно отражается на качестве и продуктивности их умственного труда.

На одном из моих семинаров группа топ-менеджеров с гордостью сообщила мне, что в их компании сотрудники должны отвечать на электронную почту в течение 15 минут — причем не только почту внешних клиентов, но и на внутрикорпоративные запросы. Это одно из самых контрпродуктивных правил, о которых я когда-либо слышал.

Оно означает, что все их высококвалифицированные специалисты, в том числе высокооплачиваемые инженеры и разработчики, вынуждены все время находиться на связи. Каждые 15 минут они должны отрываться от своей важной и сложной работы, чтобы проверить почтовый ящик. Как я уже говорил в главе о многозадачности, каждый такой перерыв сопровождается сложной процедурой переключения контекстов, что ведет к потере продуктивности, творческой мысли и точности.

Иногда люди недовольны тем, что их заставляют работать сверхурочно, в среднем шесть часов в неделю, никак не оплачивая этот труд. Некоторые даже подают в суд на своих работодателей. А другие просто снижают свою мотивацию, приверженность и стараются «не перетруждаться». Какой смысл компаниям и руководителям создавать среду, в которой сотрудники не могут использовать свой мыслящий мозг на полную мощность? Некоторые компании идут против этой тенденции: узнав, насколько вредна постоянная подключенность для интеллектуальной продуктивности людей, они начали целенаправленную борьбу с гиперподключенностью. Как вариант — они стараются перенаправить эту тенденцию в правильное русло (более подробно об этом я расскажу в третьей части книги).

Однако часто стремление всегда находиться на связи исходит изнутри. Многие люди не хотят или боятся выйти из режима онлайн, хотя их сверхурочная работа никак оплачивается. Часто компании даже не требуют этого от них. Многие менеджеры, которых я консультировал, не получают от руководства никаких претензий, если начинают регулярно отключаться и отвечать на электронную почту лишь в рабочее время. Более того, ситуация на работе только улучшается.

Особенно зависимые от постоянной подключенности работники умственного труда считают, что непрерывное нахождение на связи делает их более эффективными. Скорее всего, они не слышали о результатах многочисленных исследований, доказывающих обратное.

Они не учитывают и того факта, что с помощью смартфонов люди могут работать в среднем около шести дополнительных часов в неделю — а это делает предполагаемое преимущество не столь уж впечатляющим.

Гораздо больше людей, чем мне казалось поначалу, находятся в еще худшей ситуации: они не могут отключиться. Гиперподключенность превратилась у них в зависимость или манию в психиатрическом смысле этого слова.

Всегда находиться на связи — плохая идея для работников умственного труда. Бывают ситуации, когда постоянная подключенность действительно необходима и может повышать их эффективность. Но такое случается крайне редко.

В долгосрочном плане гиперподключенность существенно снижает их интеллектуальную продуктивность. В следуюющих разделах я объясню, как постоянная подключенность приводит к многозадачности и фрагментации задач, вызывает информационную перегрузку, порождает хронический стресс, ухудшает сон и сокращает время отдыха, необходимое для восстановления сил. В результате все это негативно отражается на ваших социальных взаимодействиях. Но, что самое главное, постоянная подключенность подрывает качество вашего мышления и дает вашему примитивному рефлекторному мозгу необоснованное преимущество над мыслящим мозгом. Часто это приводит к ошибкам и принятию, мягко говоря, неоптимальных решений.

Чтобы быть интеллектуально продуктивными, мы должны сосредоточить все свое внимание и умственные силы на одной конкретной задаче. Однако нахождение в режиме постоянной подключенности означает, что наш мыслительный процесс постоянно прерывается.

Из-за этого он переходит из области сосредоточенного размышления в плоскость быстрых, необдуманных и порой автоматических рефлекторных реакций. Больше всего нас отвлекают телефонные звонки, электронные письма, различные виды текстовых сообщений и коллеги.

Проблема в том, что даже кратковременные и незначительные помехи нарушают концентрацию внимания и сосредоточенное размышление. Это негативно отражается на эффективности и результативности умственного труда людей, а также на их эмоциональном состоянии и уровне психической энергии (см. ниже). Слуховые помехи больше всего мешают сконцентрировать внимание, особенно во время чтения. Это одна из причин, почему умственный труд в офисах открытого типа так малопродуктивен и изнурителен.

Помехи оказывают гораздо более негативное влияние, когда требуют немедленных действий, а не когда такие действия могут быть отложены. Например, ответ на электронное письмо: ведь он терпит какое-то время. Однако многие люди ошибочно полагают, будто должны отвечать на электронные письма и другие сообщения немедленно. Тем самым они полностью разрушают процесс сосредоточенного размышления. Входящие сообщения больше всего отвлекают, когда никак не связаны с выполняемой задачей. И отвлекают меньше, когда актуальны для выполняемой задачи или когда ответ на них можно отложить до завершения некоего ключевого этапа.

Из-за неправильного использования информационно-компьютерных технологий (ИКТ) homo sapiens превращается в неэффективного homo interruptus (человека отвлекающегося). Исследователь из Microsoft Линда Стоун назвала такой режим «постоянным частичным вниманием».

Этот термин прижился, но он вводит в заблуждение, поскольку предполагает, что человек способен разделять внимание между двумя делами, каждое из которых требует сознательного внимания. Однако человек неспособен на это. Следовательно, я бы заменил этот термин другим: «постоянное раздробленное внимание». Как я объяснял в главе о многозадачности, каждый раз, когда вы переключаетесь с одного дела на другое, вы дробите целостный «большой бриллиант» (по словам Шопенгауэра) на мелкие кусочки и неизменно теряете некоторые из них. При этом ваш мозг услужливо заполняет пробелы догадками: так у вас создается впечатление, будто вы ничего не пропустили. Последствия такого раздробленного внимания могут быть очень серьезными, когда требуется высокая точность мыслительной деятельности. Они могут быть даже катастрофическими в ситуациях, где важнейшую роль играет безопасность, — таких как вождение машины, обслуживание станков или назначение лекарственных препаратов.

Любые отвлекающие дела отнимают у вас энергию, особенно когда они не имеют отношения к выполняемой задаче. Даже если помехи и связаны с выполняемой задачей, а вы субъективно считаете их полезными, они все равно несут точно такие же издержки. Интересно, что люди, которым приходится иметь дело с множеством отвлекающих факторов, начинают работать быстрее. Они адаптируют свои методы работы под условия, в которые попали. И делают все, чтобы компенсировать время, которое будет потеряно на помехи. Они становятся до некоторой степени более эффективными, но расплачиваются за это тем, что подвергаются более значительной нагрузке, испытывают высокий уровень стресса, постоянно пребывают в цейтноте и гораздо больше устают.

«Шум мешает концентрации. Поэтому выдающиеся умы всегда крайне чувствительны ко всякому нарушению их работы, ко всему, что прерывает ее и отвлекает их внимание. Прежде всего к шуму, который мешает сильнее всего». Артур Шопенгауэр, эссе «О трескотне и шуме», 1851 год

Если выполнять простую задачу — например, собирать пазл — и отвлечься на что-то незначительное, это снизит скорость работы на 26 %. А если задача более сложная, то помехи приведут к тому, что количество правильных ответов снизится на 70 % в минуту. Стоит отметить, что оба этих исследования были проведены среди представителей поколения миллениума (родившихся в 1980-е годы) — а эти люди, как предполагается, должны быть с детства приучены к многозадачности. Также следует отметить: эти люди плохо справлялись с фрагментацией внимания в молодом возрасте, а с годами это становится делать все труднее.

Как я уже говорил в первой части книги, из этого правила есть только одно исключение: когда работа носит рутинный характер. В этом случае, если человек периодически отвлекается, то начинает работать эффективнее. Вероятно, это происходит потому, что повышается уровень активации мозга. Это также объясняет, почему единственные работники умственного труда, чья продуктивность в офисах открытого типа повышается, — это люди, выполняющие рутинную умственную работу. (См. главу «Оковы для мозга № 5».)

Главное занятие руководителей и профессионалов — думать. Чтобы добиться личных побед и успеха для своих компаний, они должны мыслить глобально и глубоко, анализировать прошлое, думать о будущем и использовать свое творческое мышление. Но когда вы постоянно реагируете на электронные письма, на текстовые и голосовые сообщения, когда вы непрерывно получаете информацию из внешнего мира, у вашего мозга попросту не остается времени и возможности обработать и осмыслить эту информацию, глубоко проникнуть в суть предмета или поиграть с собственными идеями. Они не думают, они занимаются электронной почтой.

Вы должны понимать, что таким поведением вводите себя в постоянный импульсивно-реактивный режим. Ваш рефлекторный мозг берет инициативу на себя. Он автоматически, импульсивно реагирует на все сенсорные впечатления — с плачевным результатом для вашей мыслительной деятельности.

Вы начинаете видеть только то, что есть «здесь и сейчас», а ваши решения становятся менее взвешенными, менее точными и далеко не такими оптимальными, какими могли бы быть, задействуй вы свой мыслящий мозг. Вы действуете чисто «ситуативно», ad hoc, превращаясь в неэффективного адхократа. Помимо прочего, это увеличивает количество глупых и серьезных ошибок, а также требует дополнительных затрат времени, чтобы исправить эти ошибки и переделать работу.

Такой реактивный режим снижает продуктивность совещаний и конференц-звонков. В силу вышеописанных причин многие профессионалы сегодня лишены возможности заранее изучить и осмыслить всю необходимую информацию. Поэтому они приходят на деловые встречи плохо подготовленными и их мозг способен функционировать только в реактивном режиме, то есть лишь реагировать на высказывания других людей. В результате встречи превращаются в малопродуктивный обмен мнениями о мнениях — и зачастую без всякой опоры на твердые факты.

Так называемые приложения для интеллектуального планирования встреч еще больше ухудшают ситуацию, поскольку позволяют любому человеку назначить с вами встречу. Так вы получаете непрерывную череду встреч, и это не оставляет вам времени ни для размышления, ни для передышек, которые необходимы, чтобы ваш архивирующий мозг переместил информацию из рабочей памяти в долговременную, упорядочил ее и установил новые интересные взаимосвязи. Времени как следует подготовиться к следующей встрече у вас тоже не остается.

Таким образом, люди становятся адхократами, а организации — адхократиями. Они перестают действовать проактивно, на опережение, и ограничиваются реактивными действиями.

Все это становится очевидным, когда я заставляю, уговариваю и убеждаю своих клиентов регулярно выходить из режима онлайн, чтобы дать себе время для спокойного и сосредоточенного размышления. Поначалу люди теряются, испытывают дискомфорт и тревогу. Они понимают, что им трудно сосредоточиться и поддерживать устойчивое внимание на одном предмете. Они осознают, что реактивность стала для них привычкой и им нужно заново учиться концентрировать внимание на чем-то одном.

Произвольное внимание исходит изнутри, это способность к сознательной концентрации на выбранном предмете. Оно находится под нашим контролем, и поддерживать его стоит определенных усилий, за исключением моментов, когда мы находимся в состоянии потока: тогда это дается нам само собой. Если не прилагать усилий, мы будем реагировать на каждое звуковое уведомление о входящем сообщении и перескакивать с одного электронного письма на другое.

Непроизвольное внимание провоцируется извне, когда рефлекторный мозг реагирует на некий внешний раздражитель. Оно не требует сознательных усилий и затрат энергии. Его не так просто отключить, поскольку оно глубоко укоренилось в нашем естестве и обусловлено механизмом выживания. Непроизвольное внимание было необходимо для наших первобытных предков, потому что предупреждало их о внешних опасностях и сообщало об источниках еды. Вот почему мы автоматически обращаем внимание на звуковые сигналы и всплывающие окна с уведомлением о входящих сообщениях. И именно поэтому лучшее, что можно сделать, — выйти из режима онлайн, чтобы устранить эти внешние раздражители, которые автоматически привлекают внимание нашего рефлекторного мозга в ущерб произвольному вниманию мыслящего мозга.

Адхократия — одна из причин, почему всего 27 % программ изменений достигают какого-либо успеха. Топ-менеджеры или консультанты разрабатывают план и поручают его исполнение своим подчиненным, то есть переводят на нижние уровни адхократии. Но действия, которые необходимы для реализации изменений, выходят за рамки лихорадочной реактивной деятельности, вызванной синдромом гиперподключенности у менеджеров. Им просто не хватает времени и умственных ресурсов, чтобы спокойно обдумать, что и как нужно сделать.

Компании часто нанимают консультантов, потому что их собственные топ-менеджеры погрязли в адхократии и у них нет времени тщательно изучить факты, вдумчиво побеседовать со своими людьми и подумать. Ситуация усугубляется непродуманными инициативами по так называемому срезанию жира с организации, когда сокращаются несколько слоев руководства.

В результате связанные с операционной деятельностью вопросы, которые раньше решались на более низких управленческих уровнях, оказываются на столе у высших руководителей. Это превращает их в адхократов поневоле, потому что не оставляет им времени для стратегических размышлений или для того, чтобы взглянуть на реализацию программы изменений с высоты птичьего полета. Как мы увидим далее, от этого страдает продуктивность даже выездных стратегических совещаний.

Изменение никогда не происходит одним махом. Это процесс непрерывного обучения путем проб и ошибок, постановки вопросов и поиска ответов, регулярных «разборов полета» и внесения корректировок. Но самое важное для этого процесса — сосредоточенное размышление и настоящие «глубокие» разговоры. Без размышления и обсуждения организация не сможет учиться на своих ошибках и успехах. В результате она постоянно будет повторять свои ошибки, а вот успехи повторить не сможет.

В своем реактивном режиме адхократы легче становятся жертвами когнитивных ошибок и искажений. Например, эффекта подмены, когда незнакомое подсознательно подменяется знакомым, а трудный вопрос — более легким, хотя и неадекватным по смыслу. Они подвержены ошибкам подтверждения и избирательного восприятия, которые делают руководителей невосприимчивыми к любой информации, идущей вразрез с их решениями. Эффект рационализации после покупки избавляет их от неприятных вопросов о том, разумно ли было крупное приобретение. А боязнь потерь мешает им критически оценить начатую ими программу изменений. Еще труднее адхократу остановить такую программу — даже когда все говорит, что это решение было неправильным. Кроме того, как вы могли догадаться, при реализации программы изменений адхократы часто страдают от таких когнитивных искажений, как эффект результата, эффект симпатии к знакомому, эффект якорения и ошибка доступности (см. в первой части книги).

Наконец, последнее по очередности, но не важности замечание. Адхократы руководствуются в основном рефлекторным мозгом, который не имеет внутренних «защитных ограждений» от неэтичного поведения. Не сдерживаются они и внешними «защитными ограждениями» в виде сильных корпоративных этических ценностей. Поэтому они могут делать абсолютно неэтичные вещи — такие, которые они, возможно, никогда бы не сделали, будь у них время подумать и обсудить это с другими людьми.