От каждого — по способностям. Почему общие задачи нельзя решать в одиночку

В 1984 году эскортный авианосец «Палау», способный нести на борту двадцать пять вертолетов, после нескольких дней учений у побережья Калифорнии направился в порт. Вдруг по внутренней связи раздался голос инженера корабля: «Мостик! По неизвестной причине падает давление в барабане парового котла!» Вся команда поняла серьезность ситуации: падение давления означало потерю контроля над кораблем, в том числе невозможность сбавить скорость. Нельзя было и сбросить якорь, так как судно двигалось слишком быстро.

Свидетелем этой внештатной ситуации был психолог Эдвин Хатчинс, который находился на борту «Палау» в качестве наблюдателя для исследования коллективного мышления при управлении кораблем.

Сидевший в своем углу рубки Хатчинс бросил взгляд на капитана. Тот излучал спокойствие, как будто не происходило ничего необычного. Но Хатчинс понимал, что ситуация была из ряда вон выходящей. На кону стояли звания, а возможно — жизни.

Одним из последствий отказа парового двигателя был выход из строя гирокомпаса, главного навигационного орудия «Палау». Лишившись его, экипажу судна пришлось вручную определять координаты корабля, ориентируясь по объектам на берегу. А поскольку координаты «Палау» постоянно менялись, экипаж должен был заново проводить вычисления каждую минуту. Сначала за работу принялся рулевой судна, но очень скоро он понял, что в одиночку ему не справиться.

Тогда он обратился за помощью к другому члену экипажа, рулевому второго класса. Однако наличие помощника поставило новую проблему: как эффективнее всего распределить работу? Согласно скрупулезным подсчетам Хатчинса, было предпринято тридцать две неудачных попытки, прежде чем удалось найти эффективный способ разделения труда.

Благодаря слаженным действиям рулевых и остального экипажа огромное судно удалось провести по безопасному пути и остановить. «Через двадцать пять минут после возникновения внештатной ситуации и более чем в двух милях от того места, где всё началось, „Палау“ бросил якорь в запланированной точке», — написал Хатчинс.

«Залогом успешного исхода стало мастерство экипажа, — добавил он. — Но ни один человек не смог бы решить эту задачу самостоятельно».

Мы часто игнорируем подобные примеры коллективного мышления. В нашей культуре принято делать акцент на личности, ее уникальности и самостоятельности. В бизнесе и образовании, в общественной и личной жизни мы отдаем предпочтение конкуренции перед сотрудничеством. Мы противимся любому намеку на конформизм и с подозрением относимся к групповому мышлению.

Отчасти это недоверие оправданно. Некритическое групповое мышление часто ведет к неразумным решениям с катастрофическими последствиями. Однако и недостатки избыточного когнитивного индивидуализма становятся всё более очевидными.

Ума одного человека просто недостаточно в современном мире, где объемы информации становятся всё более внушительными, знания всё более специализированными, а проблемы всё более запутанными.

Пришло время для группового мышления, которое естественно для нашего вида, но до сих пор воспринималось как нечто необычное.

На рубеже XIX–XX веков французский врач Гюстав Лебон и британский психолог Уильям Мак-Дугалл заинтересовались групповым сознанием. Они видели в нем огромную силу, но также и опасность, считая его примитивным, иррациональным и склонным к насилию. Отголоски этого представления и сегодня можно услышать в повсеместном недоверии и даже презрении к коллективному мышлению.

Но выводы этих ученых были основаны на ненадежных эмпирических данных. Не имея возможности установить, как работает групповое сознание, авторы прибегли к размытым, ненаучным и даже фантастическим теориям. В итоге неточность и непоследовательность свели их старания на нет. Понятие коллективного сознания «бесславно кануло в прошлое социальной психологии», пишет один автор. Оно «было изгнано из области серьезной науки», вторит ему другой. Социальные психологи решили сосредоточиться на индивиде, его мышлении и деятельности.

Но вопрос изучения группового сознания вновь стал актуальным. К этому обязывают современные условия жизни. Распределение знаний, умений и умственных усилий между многими людьми — это единственный адекватный ответ на увеличение объемов информации, специализацию знаний и усложнение проблем.

Групповое мышление основано на нескольких ключевых механизмах:

1. Синхрония, координация действий и приведение их в соответствие с действиями других людей.
2. Коллективное возбуждение, то есть общий эмоциональный или физический опыт.
3. Смена точки зрения, умение смотреть на происходящее глазами других членов коллектива.

Степень активации этих механизмов обуславливает уровень энтитативности группы.

Чувство коллективности можно сознательно культивировать. Ключ к этому — в совместном переживании моментов, когда люди действуют и чувствуют сообща.

Тем не менее наши школы и предприятия чаще всего препятствуют переживанию такого опыта.

В последние годы усилился тренд к индивидуальному, асинхронному опыту: от персонализированных плейлистов до курсов, которые можно проходить в собственном темпе (на это свой отпечаток наложили и локдауны). Так что не стоит удивляться разобщенности коллективов и несогласованности действий их членов.

Наше общество руководствуется лозунгом «каждый за себя» и противится формированию общего «мы». Акцент на личных достижениях и пренебрежение сотрудничеством приводят к тому, что нам не удается воспользоваться преимуществами группового сознания.

Мы можем исправить ситуацию, следуя трем простым правилам коллективности.

1. Совместная подготовка. Во-первых, люди, которым предстоит думать сообща, должны проходить подготовку вместе. Исследования показывают, что команды, члены которых учились в одной группе, сотрудничают более эффективно, совершают меньше ошибок и добиваются лучших результатов, чем коллективы, члены которых обучались отдельно. Совместная подготовка также снижает «эффект силосной башни», то есть дискоординацию между представителями разных отделов и дисциплин.

Однако эта практика остается исключением из правил в большинстве областей. В медицине, например, разным представителям системы здравоохранения — хирургам, медсестрам, анестезиологам и фармацевтам — необходимо тесно сотрудничать между собой. Но обучаются они отдельно, на разных факультетах и даже в разных заведениях.

В последние годы некоторые медицинские школы и больницы начали экспериментировать с междисциплинарной групповой подготовкой. Университет Миннесоты делает это в форме эскейп-рума. Студенты, изучающие сестринское дело, фармацевтику, физиотерапию и социальную помощь, собираются в больничной палате и получают историю болезни вымышленного пациента — например, «55-летний мужчина с биполярным расстройством и диабетом первого типа поступил в реанимационное отделение в состоянии гипергликемической комы, вызванной маниакальным эпизодом».

Имея в своем распоряжении один час, студенты должны продумать стратегию помощи, применяя доступное в палате оборудование и соединяя знания, которые каждый из них имеет в своей области. После игры проводится дебрифинг, в ходе которого они обсуждают трудности междисциплинарного сотрудничества.

2. Эмоциональность и искренность. Второй принцип коллективности гласит, что люди, которые думают сообща, должны и чувствовать сообща. Лабораторные исследования и исследования с участием переживших военные конфликты и природные катаклизмы показали, что эмоциональные и физические испытания выполняют роль своеобразного социального клея. Однако объединяющие события не обязательно должны быть травмирующими. Ученые выяснили, что искренний обмен мыслями и чувствами также ведет к усилению сплоченности группы.

Консалтинговая и коучинговая фирма The Energy Project, базирующаяся в Нью-Йорке, еженедельно проводит общие совещания. Каждый сотрудник организации отвечает на несколько простых вопросов, начиная с «Как ты себя чувствуешь?». «Этот вопрос существенно отличается от дежурного „Как дела?“. Когда каждый участник диалога задумывается о том, как он на самом деле себя чувствует, общение становится более глубоким», — говорит основатель и исполнительный директор компании Тони Шварц.

Вот несколько примеров последующих вопросов: «Какой из усвоенных тобой за прошлую неделю уроков самый важный?», «Какова твоя цель на следующую неделю?», «За что ты испытываешь особую благодарность?».

3. Совместные ритуалы. Третье и последнее условие коллективности следующее: люди, которые думают сообща, должны участвовать в совместных ритуалах. Ритуалом может быть любое мероприятие, в котором задействуется вся команда и которое имеет ясную цель. Если ритуал подразумевает синхронизацию движений и общие эмоции, тем лучше. Даже такое простое событие, как совместный прием пищи, помогает коллегам эффективнее сотрудничать.

Лакшми Балачандра, доцент предпринимательского дела в Бэбсон-колледже в штате Массачусетс, предложила 132 студентам MBA ролевую игру, в которой они должны были выполнять роль руководителей, договаривающихся об условиях совместного проекта между двумя компаниями.

Игра была устроена так, чтобы самая высокая прибыль доставалась стороне, учитывавшей предпочтения другой команды и стремившейся к повышению общей прибыли. Балачандра обнаружила, что участники, обедавшие вместе, получили на 12% более высокую прибыль, чем те, кто вел переговоры без еды.

Отчасти такой результат можно объяснить эффектом синхронности. Балачандра отмечает, что когда мы едим вместе, то непроизвольно копируем движения друг друга. «Эта неосознанная взаимная имитация вызывает у нас положительные чувства по отношению как к другой стороне, так и обсуждаемому вопросу», — пишет она.

Другие исследования показывают, что положительное влияние совместного приема пищи на сотрудничество усиливается, если участники едят «как в семейном кругу», то есть одну и ту же еду, которая накладывается из общего блюда. Еще больше эффекта дает очень острая пища, так как она способствует повышению температуры тела, кровяного давления, пульса и выделению адреналина, то есть приводит людей в состояние возбуждения. Группа австралийских ученых опубликовала исследование, свидетельствующее о более успешном экономическом сотрудничестве между людьми, которые вместе едят «птичий глаз» — очень острый сорт перца чили.

Помимо синхронизации движений и физиологического возбуждения, общая трапеза — это базовый способ распределения ресурсов, от которого зависит наше выживание. «Совместный прием пищи — более интимный опыт, чем совместный просмотр таблиц в Excel. Это переживание накладывает отпечаток на коллективную работу», — говорит Кевин Ниффин, доцент менеджмента в Корнельском университете.

В статье, опубликованной в журнале Human Performance, Ниффин и его коллеги пишут, что пожарные, которые обедают вместе, работают эффективнее, чем пожарные, которые едят отдельно. Ниффин считает, что акцент на личных достижениях и индивидуальных наградах заставляет нас недооценивать полезные свойства общих ритуалов.

---

Все вышеупомянутые подходы к коллективности основаны на том, что мы — социальные существа. Чтобы успех сопутствовал нам, мы должны двигаться, говорить и работать, находясь так близко друг к другу, чтобы умы и тела подчинялись общему ритму.

В этом — главное отличие группового сознания от таких популярных идей, как «краудсорсинг» и «коллективный разум». Как в теории, так и на практике обе эти концепции завязаны на мышлении и подразумевают множество бестелесных умов, обменивающихся идеями, как правило, через интернет.

В этом парадокс нашего времени: чтобы справиться с вызовами современного мира, мы больше всего нуждаемся в традиционных навыках общения.