«Начальник — это тот, у кого есть информация. Раньше ее выдавали за ум». Чем новое лидерство отличается от старого

Зал, где соревнуются финалисты, отгорожен от пресс-центра пятиметровой стеной, вход сторожат охранники. Из-за стены слышны крики и топот трехсот ног, будто там идет историческая реконструкция. Журналистов пускают на несколько минут — только заснять работу конкурсантов, но не мешать. Короткий разговор с финалистами получается только на кофе-брейке. Кофе пьет команда № 25, самоназванная «Одноразовый контактный зоопарк» (по одному из конкурсов, где игроки накидывали идеи, как можно «использовать крокодила»):

— Почему вы крутые лидеры?

Андрей: Кто сказал, что мы крутые? То, что мы в финале, еще ничего не значит.

Павел: Крутость — понятие исключительно субъективное. Мы сюда пришли, потому что решили, что нам чего-то не хватает. Больше всего нам не хватает развития. Здесь мы понимаем, как нам развиваться и куда. Себя надо проверить, посмотреть, как остальные коллеги выглядят.

Юля: Плюс обратная связь классная! Все, кто считают себя крутыми, тут же получают по голове.

Павел: И уровень крутости сильно падает.

— На что вы потратите миллион, выданный с формулировкой «на образование»?

Юля: В России есть прекрасные программы MBA, там можно уложиться в миллион.

Рагим: Но самое ценное не это, самое ценное, что мы все здесь собрались из разных регионов, общаемся.

Андрей: Мы сюда пришли за общением, за экшеном. В общем, классно так с работы переключились.

Павел: Главное то, что мы нашли друг друга! А по поводу найти себя… Мы все готовы развиваться, в том числе и в государственной службе.

Рагим: Наставники предлагали решать реальные проблемы, с которыми они сами сталкивались в своих компаниях. По сельскому хозяйству мы даже что-то решали.

— То есть они сами не смогли решить, так вашими силами пытались?

Рагим: Почему вы провоцируете меня, почему?!

Павел: У них есть решение, но они хотели посмотреть альтернативное.

Организаторы видят цель конкурса более глобально: создать систему поиска и отбора профессионалов с высоким управленческим потенциалом. Финалисты выбирают наставников, часть челленджа — проявить себя так, чтобы наставник захотел взять тебя в свою команду, будь то штат госструктуры, госкомпания или частная фирма. Но «плана по назначениям», как такового, нет — более того, это сами участники, каждый из которых уже успел стать успешным в своей сфере, обеспеченным человеком, выбирали из поступивших им после конкурса предложений, а не наоборот.

На 200 тысяч заявок — триста финалистов, получается конкурс в 666 человек на место. Победителей, которые продолжат общаться с наставниками, — всего 103. «Плана по назначениям» нет: в течение 10 дней наставники сами будут решать, с кем из этой сотни и в каком формате продолжат сотрудничать.

Новый тип лидера

Все наставники на своих мастер-классах говорили о новом типе лидера и лидерства. Герман Греф, например, сообщил, что в Сбербанке он уже давно фигура номинальная и порой даже грустит, когда компания запускает некий проект, он выстреливает, а Герман Оскарович узнает об этом последним.

Об отличительных чертах нового лидера мы поговорили с одним из членов экспертного совета конкурса «Лидеры России» Тахиром Базаровым, профессором МГУ им. Ломоносова и НИУ ВШЭ.

— Участники работают в командах, и они все лидеры. Команда — это множество, лидер — единица. Как это можно совмещать?

— Что такое управление сегодня? Это совместная творческая деятельность. Это кооперативность и взаимопомощь. Время индивидуального творчества закончилось. На эту тему есть очень красивая история.

В 1984 году чемпионат Европы по футболу выиграла сборная Франции. Я в нашем еженедельнике «Футбол. Хоккей» читаю интервью с главным тренером, Мишелем Идальго. Журналистка выясняет: «Что вы сделали, чтобы получить золотые медали, есть какой-то секрет?» — «Да ничего особенного». — «Наверное, диета?» — «Да нет, они же все взрослые люди, что хотят, то и едят» — «Может быть, какая-то новая система тренировок?» — «Ну что вы, они профессионалы, они знают, как им тренироваться». И вот она слушала-слушала, наконец не выдерживает и спрашивает: «Вы вообще что-нибудь сделали? Или это случайно получилось?»

И тут Мишель Идальго говорит совершенно фантастическую вещь, которую не все поняли тогда и многие до сих пор не понимают: «Эти два года, что мы готовились к чемпионату, я пытался разными словами, разными способами и в разных местах передать игрокам одну идею: у кого мяч, тот и лидер».

Сначала я ощутил, что меня надули: что он такое сказал, что за глупость. Но потом я со временем стал понимать, что именно это самое главное (и самое сложное): в зависимости от ситуации, у кого мяч, тот и должен принимать решение и отвечать за результат, а не ждать указа от капитана. Ты должен видеть ситуацию и либо бить по воротам, либо отдать мяч другому. Как только ты отдаешь мяч, ты автоматически превращаешься в исполнителя, подчиненного, ведомого, того, кто будет помогать лидеру с мячом.

— А как же биг босс, который восседает за высоким столом, а внизу копошатся подчиненные? Иерархии больше нет?

— Иерархия предполагает, что есть какое-то умное место, из которого поступают все указания. Ведь что было раньше.

Начальник — это тот, у кого есть информация. Он говорит: «Делай так». Подчиненный делает. Раньше это выдавали за ум. У тебя есть информация, и ты вроде умнее того, у кого информации нет.

И для него действительно было чудо — откуда начальник это знает! Похоже на шаманов, жрецов — обладание каким-то знанием дает тебе власть над другими людьми. Эта идея тянется из глубин веков. И вот она разрушилась. Если я должен отследить движение одного автомобиля, я могу спокойно стоять на месте и следить. А если мне нужно отследить движение трех тысяч автомобилей, мне нужны люди, которые будут это делать и которым я могу доверять. И кто здесь начальник? Все друг от друга зависят. Если мне дадут неправильную информацию, то я не смогу принять правильное решение.

— Когда закончился век иерархичности?

— Это произошло где-то в начале 80-х годов прошлого столетия.

— Микрокомпьютеры?

— Да, появились информационные технологии.

И параллельно стала исчезать персонификация. Больше нет одного автора. Предвестником этого, кстати, стала игра «Что? Где? Когда?».

Конечно, идея возникает в какой-то конкретной голове, но сколько всего должно произойти вокруг, какие люди должны собраться, чтобы эта идея родилась! Самое важное — среда, определенная среда, в которой хочется творить. Невозможно заставить соловья петь в клетке.

На это мне некоторые говорят: «Подожди, были же шарашки, а как же сидели все наши за колючей проволокой, ракеты придумывали?» А вы видели, какая там атмосфера была внутри? Не видели. Там была атмосфера совместного творчества. Это удалось Келдышу, это удалось Королеву. В условиях административных ограничений они создали среду, в которой возникало новое знание. Они понимали, что без этого нельзя.

— И конкурс «Лидеры России» — как раз про это — про среду?

— Это среда больше для отбора и для первоначального развития. Они же еще многому учатся.

— Чему, например?

— Управленческая деятельность складывается из четырех основных направлений. Первое — управление как таковое: целеполагание, выстраивание стратегий, прогнозирование. Второе — организация, то есть умение проектировать, строить дорожные карты, понимать технологию достижения результата. Третье — это администрирование, это работа с ресурсами, потому что ты можешь напридумывать что угодно, но как это грамотно воплотить? Четвертое направление — сама роль лидера, его умение находить нужных людей.

Первое — это «что», второе — «как», третье — «за счет чего», а четвертое — «вместе с кем».

И во всем этом участники совершенствовались. Среди прочих заданий им нужно было сделать скворечник. Да, в Сочи скоро будет очень много скворечников. И одну из частей скворечника нужно было покрасить. Кажется, ничего особенного, но результат во многом зависел именно от этого. В чем особенность времени? Время нельзя взять в запас. Деньги можно, еду можно, а время нет.

— Можно взять время других людей.

— Один вариант. А есть второй — спланировать, спроектировать и предусмотреть. Например, я могу покрасить скворечник не на последнем этапе, а на предпоследнем. Пока я делаю последний, у меня все высыхает. Продумать последовательность — это очень непростая вещь.

— Конкурс надо совершенствовать?

— Для меня критерием успеха является возможность совершенствоваться. Если есть нечто, что нельзя совершенствовать, это неуспешный проект.

— Или гениальный?

— Нет, неуспешный.

Обратите внимание, практически все великие люди, включая Микеланджело и Пушкина, оставляли нам самые серьезные послания в виде незавершенных произведений. И это очень тонкая штука. Они это делали не потому, что не хотели или не могли закончить, а потому что они налаживали диалог с другими поколениями.

Теперь каждый может продолжить разговор и закончить в соответствии со своими представлениями о прекрасном. Каждое поколение видит свое завершение. В этом смысле лидерство в моем представлении — это путь к бессмертию.

О бессмертии

Скворечники — это очень красиво и полезно, но совсем не про бессмертие. Бессмертие — это память. На конкурсе много говорили о необходимости передавать свой опыт другим людям, не только сотрудникам. Сергей Кириенко, первый заместитель главы администрации президента, предложил перенять опыт Латинской Америки, где руководители крупных компаний берут себе в подопечные выпускников старших классов детских домов.

«Если бы победители первого конкурса взяли на себя такую ответственность и смогли это делать по отношению к ребятам у себя в регионе, это стало бы не просто важной социальной задачей, а очень важным шагом в росте как управленцев и лидеров, которые берут ответственность за других», — пояснил он.

Практическим подкреплением идеи стал «Социальный день»: финалисты отправились в школы Сочи, чтобы провести там открытые уроки для учеников 9–11 классов.

Говорили про лидерство и немного про будущее, а выступали экспертами и ставили оценки финалистам сами школьники.

Но каждый учитель знает, как сложно удержать внимание детей 40 минут, поэтому в задании было продержаться лишь 20. Чтобы урок выглядел целостно, занятия управленцы вели попарно. Так, Алексей Малютин и его напарник Дмитрий Ялов рассказали школьникам о лидерстве в эпоху технологических изменений. По словам Алексея, за день он получает около 100 рабочих писем, когда в XIX веке такой же объем информации люди получали за год. И это не предел, мир ускоряется, и лидерам нужно уметь контролировать большой поток данных и не бояться делегировать свои полномочия. Он также обратил внимание школьников на то, что профессии, которые востребованы сегодня, не существовали несколько лет назад, и сейчас мир готовит специалистов, которых еще нет. Малютин предложил детям познакомиться с Атласом новых профессий, который еще в 2014 году разработали сотрудники АСИ и Сколково.

Урок напарники вели, постоянно меняясь. Ялов видел в этом принципиальный момент: «Не нужны лидеры, которые в моменте эффективны, но затем разрушают все вокруг. Я и мой партнер — мы оба настроены на сотрудничество, и нам показалось, что интереснее продолжать разговор друг друга, обмениваться идеями, переключаться, чем просто делить урок на две части, где каждый рассказывал бы про свое».

По мнению гимнаста Алексея Немова, конкурс очень напоминал Олимпийские игры: каждый ставил перед собой максимальные задачи, но при этом было видно, как все переживали друг за друга.

А Сергея Кириенко восхитило то, что некоторые участники интересовались, можно ли потратить свой миллион не только на себя, но и на своих коллег по работе или даже коллег, которые не прошли в финал.

Наблюдательный совет рассмотрел этот вопрос, и теперь у всех трехсот конкурсантов будет такая возможность.

Объявление победителей

«Главное — не зазнаться», — это также сказал Сергей Кириенко. Велик соблазн ощутить себя лучше других, когда ты попал в счастливую сотню. Но, по словам экспертов, это тупиковый путь.

Хорошие новости в том, что конкурс будет ежегодным, и те, кто не вошел в число победителей, смогут на свой миллион подучиться и еще раз испытать себя.

Объявление победителей походило на выпускной: финалисты что-то радостно кричали и аплодировали друзьям, победители стояли с цветами в одной руке и сертификатом в другой возносили взор к небу и тоже что-то выкрикивали.

Имена победителей озвучивали группами по несколько человек. В каждой группе они зачитывались в алфавитном порядке.

Андрей: «Все бурлит внутри!»

Иван: «Я еще не понял, что я испытываю, как я попал в эту сотню. Я ощущаю только полет».

Рагим: «Я хлопал и думал: „Плохо, что моя фамилия на „а“ начинается“. Потому что твою букву отстреливают первой, и ты снова: „Блин! Следующий список ждать!“»

Зинаида: «Про себя я точно могу сказать: победой было то, что я преодолела свое эго. Мой конек — вербальные навыки, я работаю в коммуникациях, поэтому хорошо говорю и анализирую большие потоки информации. В нашей команде я делала презентации и успевала за 5 минут перечитать все эти огромные листы заданий, которых иногда было 20–30. Эксперт фиксировал не столько то, что мы говорим, а как мы говорим. Следил, выступает ли каждый, проявляет ли инициативу, предлагаем ли идеи. И работая в команде, ты должен понимать, в чем силен ты, в чем сильны остальные, и где-то уступать другим».

Евгений: «Я в шоке! Телефон разрывается, люди пишут, я очень рад за всех, за всю нашу большую команду в 300 человек. Это был уникальный опыт взаимодействия, умения договариваться, выходить из любых сложных и конфликтных ситуаций. Организаторы молодцы, они сумели все сбалансировать. Каждый вечер давали нам возможность отдохнуть, чтобы на следующий день мы смогли включиться по полной».

Павел: «Эмоция — штука двоякая, особенно когда выигрываешь. Для меня эта победа — не самая веселая история. Честно. Это не означает, что я лучше, чем кто-то другой, ни в коем случае. Мне неловко перед теми, у кого я выиграл. Особенно перед командой. Все достойны быть в этой сотне. Но, конечно, круто. Из 200 тысяч войти в сотню! Что там лукавить, внутри жжёт. Но честно, мы испуганы. Что дальше? Я думаю, впереди у нас еще гораздо больше испытаний».